制定了六西格玛控制计划，还需要强有力的执行，才能使六西格玛控制计划落实。将控制计划文档化，是保证执行的措施。改善控制的文档化就是:一旦对改进提出了实施方案，而且看来这样的改进是有效的、可维持的，要想使改进能真正坚持下去，就必须使改进了的流程详细记录在册，并形成操作规程及固定程序，将所有这些新措施文档化。以下是一些在改善控制的文档化中应该注意的问题:
1、描述语言要使用最简洁、最明确的形式，可运用流程图、照片、图表、表格、录音带等形象化的辅助工具将流程要求逐一解释清楚准确。尽可能使用通俗易懂的表达方式，避免使用过多术语和技术专有名词，要保持文件的简单化。
2、特别关注在改进初期显露出的问题、执行时存在的潜在困难等，在文件中合适的地方发出警告信号并指出如何处理。
3、若流程太复杂，操作规程文件不易马上全部确定，可以吸收流程管理者、技术人员、操作人员一起参加讨论，反复论证，直到使文件细化到可以准确顺利执行，还要注意委托有关管理者对文件适时进行修订。
4、让那些将来会应用这些文件的人帮助起草文件，这样可以使文件更实用。
向所有有关人员展示概略草稿，并请他们提出建议。
个人执行和组织监督两方面的有机结合是维持一个稳定的、可预测的流程所需要的。首先组织监督应明确奖励那些严格执行规章、努力维持改进流程的人员，并设法避免他们产生一丝一毫的分心。不这样奖励这些好员工，会使大多数人懈怠起来，认为反正干好干坏没差别，不再坚持认真测量和认真监督流程的操作。
其次是明确一个组织的相关纪律且必须文档化和有效发布。只有当组织对员工进行选择、培训、跟踪考察，特别是进行恰当地评价和奖励的时候，才能在组织内部真正建立起纪律来。如果纪律化的先行准备没有到位，对已改进流程的控制将变成无的放矢。员工心中所想的将不是刻苦认真的努力，而仅仅是靠碰运气。“全体集合”的会议经常是浪费时间，在这些会议上管理人员只会反复劝员工“更加负责任!”、“更加注意细节!”和“严格按规章制度办!”等等，但这些劝诫替代不了对员工们系统的考核和必要的奖励。为了避免这种情况，各级管理组织应该明确制定一整套机制，确定每一个“流程拥有者”应履行的职责。
“流程拥有者”不仅要完成他应做的工作，而且要明确如何对全流程负责，以保证整个流程始终处于持续改进、实时监督、不断完善中。
如果每一个员工只站在个人角度看问题，他就会很难理解为什么要有这么多纪律。我们必须花费较多的时间和精力进行培训，让每个员工都能理解监督、控制和改进的原因和益处。如果不能让所有员工都理解这一点，收集数据和创制图表等工作将被多数人视为“多此一举”。很多员工只是在很不情愿地执行而已，这种情况应该改进，这就是为什么组织应该对员工进行技术培训的原因，从而使员工真正理解使用有关流程管理工具的必要性。
不仅有制度，而且有自觉执行的企业文化，才能使制度得以执行。
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