如何看待跨文化领导力

如何看待跨文化领导力　　中国企业迈向世界的步伐已经越来越快。如何让管理者获得崭新的领导行为模式来适应跨文化环境对领导力的全新要求，已经成为中国企业国际化面临的最为重要的研究课题　　跨文化领导力是管理者在跨文化环境下所需要的新型的、有效的领导力。它是指管理者在跨文化情境下进行经营管理活动时，及时洞察、敏锐识别跨文化环境中的具有文化独特性的各类信息，通过自我主动学习和积极调适，迅速获得与之相适应的领导行为的能力和特征。与其他类型的领导力相比，文化差异是跨文化领导力体现的核心要素和特征；同时，作为领导力，它又具有根据文化差异性进行动态调节和拥有文化普适性的特征。　　在特质理论对外派管理者的研究中，韦恩·卡肖（Wayne F. Cascio）将跨国公司经理人所需要的素质归纳为：具有创造性、韧性和耐性以及灵活性的个性、能力和技能（信息沟通能力、人际交往能力、承受压力和不同文化冲击带来的困难以及挫折等），对不同文化的宽宏大量与容忍态度，为公司在国外扩大市场的强烈动机，关心与尊重他人的行为。　　研究者认为，跨文化能力（cross-cultural competency）/跨文化敏感性是构成跨文化领导力的核心因素。贝内特（Milton J. Bennett）指出，人们经历的文化差异越多、越复杂，跨文化领导能力越强。而在跨文化领导力的获得途径上，由于管理者的领导行为具有鲜明的实践性、可观察性特征，在真实的跨文化环境中，通过体验、观察自我和他人的领导行为并进行主动学习而获得跨文化领导力是可行的方式。因此，体验式学习近年来引起领导力研究者的重视。体验式学习理论（experiential learning theory）由美国组织行为学教授库伯（David Kolb）提出，强调由管理者在真实的跨文化环境中亲自体验、观察、辨别其他管理者的各种文化适应性或不适应的领导行为，然后加以主动学习而获得文化适应性的领导行为。　　在此，笔者对中国跨国企业领导者跨文化领导力的发展和培养提出以下几点建议：　　有效识别并招募具有跨文化潜质的领导者。不同文化需要不同的领导风格。特质理论告诉我们，选择符合企业文化整合需求并且能被整个组织接受的领导人将对中国跨国企业跨文化领导力的提升十分有益。中国企业在收购海外企业后，聘用国外的企业家来管理新的全球化企业可能比外派本土的高层领导更有效。例如，收购前没有亚洲以外经营经验的联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个非常有益的尝试。　　跨文化领导者须从日常生活的层面融入到工作所在国的文化环境中。在跨国扩张的同时，通过咨询公司、内部培训等方式让跨国管理者了解工作所在国的社会文化情况已经成为一种惯例，但这种方式是“别人告知的”，因而只能让管理者对该国的文化环境有个大概、表象的认识。依据体验式学习理论，对跨文化环境的真正了解更依赖于“亲身体验”。因此，跨文化管理者应善于跟当地人打交道，建立自己的网络去经历这种全新的文化，只有这样才能“感同身受”，从新的立场和环境去考量自己的思想和观点。　　商业模式创新是一个可以被内部创业者利用的、高度有力的工具。在商业模式方面寻求创新是实现可持续竞争优势的最佳途径　　每个人都想通过创新实现收入和利润最大化，但是，创新经常耗费金钱、耗费时间，同时，不能保证一定成功。那么，能否通过充分利用现有资源、能力创造更大的价值？如果能，怎么做？　　比如，一个新兴工程企业FriCSo研发出了一项能把活动件摩擦力降低超过150倍的技术。那么，为了从这项前途无比光明的技术中获得商业成功，FriCSo应该怎么做？一般说来，它有三个可能的选项：①制造更先进的机床，卖给代工厂；②绕过代工厂抢生意，自己投资，招工建厂，直接为代工厂的客户做活动件表面处理的外包；③专注于技术研发，把技术授权给机床制造商。哪个选项最好？这就是商业模式创新要解决的问题。　　在近期发表的论文中，克里斯托夫·左特和拉斐尔·阿米特两位学者把商业模式定义为“焦点企业（focal firm）和顾客、合作伙伴、供应商等做生意的方式”，具体而言，是包含为满足市场的感觉需求（perceived needs）而由焦点企业或其合作伙伴实施的具体活动、活动之间的连接方式、负责经营管理活动的利益主体等的系统。商业模式设计需要关注两组因素：设计要素（design elements）和设计主题（design themes）。　　设计要素包括：活动系统内容（activity system content）、活动系统结构（activity system structure）和活动系统治理（activity system governance）。“活动系统内容”指企业应选取什么活动；“活动系统结构”指这些活动应如何连接和排列；“活动系统治理”指该由哪些人和哪些部门管理这些活动。　　设计主题包括：创新、锁定、互补和效率（novelty, lock-in, complementarities, efficiency，NICE）。“创新”指采取革新性的内容、结构和治理；“锁定”指建立在能维系利益相关者关系的要素之上；“互补”指捆绑活动以创造更多价值；“效率”指重组活动以降低交易成本。　　为了创新商业模式，管理人必须问六个问题：　　问题一：新商业模式的目标是什么？换言之，有哪些感觉需求必须通过新活动系统的设计得到满足？　　问题二：为了满足感觉需求，需要哪些新颖的活动？（商业模式内容）　　问题三：如何通过新颖的方式把这些活动相互连接起来？（商业模式结构）　　问题四：每个交易活动由谁（比如，焦点企业或者某个合作伙伴）执行？有什么新颖的治理安排能使这个结构运转起来？（商业模式治理）　　问题五：通过创新商业模式为每个合作伙伴创造的价值有多大？　　问题六：焦点企业采取什么收入模式以占用新商业模式所创造价值的一部分？　　回到开篇的FriCSo，它放弃了第二种商业模式。理由很简单：在竞争对手普遍财大气粗的机械行业，资本密集型对新兴企业而言并非一个好的选择。它最终选择了第一种模式-为代工厂制造更先进的机床。这样，原本强劲的竞争对手变成了合作伙伴，而机械工业本来就有购买机床的先例，合作伙伴对这种模式很熟悉。这不但对FriCSo的未来赢利有极大影响，更重要的是，由于初始资金紧张，这种模式有利于维持其早期生存。　　让跨文化领导者成为总部与分公司文化融合的桥梁。即使跨文化领导者完全融入了分公司的文化中，但若与总部脱节，这对于跨国企业的文化整合也毫无意义。企业需要帮助跨文化领导者成为总部与分公司文化融合的桥梁，比如实现他们与总部的信息共享以避免与总部脱节，在适当的时候给他们相关的帮助，帮助他们做好结合总部战略发展的职业前景规划，等等。