绩效管理过程中经常出现哪些矛盾应如何解决

矛盾冲突： 1.员工自我矛盾。 员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便弄清自己在组织的地位和作用，以及今后努力方向，另一方面又希望上级主管给予特别关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。 2.主管自我矛盾。主管考评宽松，员工拍手称快，主管考评过严，易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标就更加难以完成。 3.组织目标矛盾。以上两种矛盾的交互作用，必然带来组织绩效目标与个人既得利益的冲突。 化解办法：1.绩效面谈中，应以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服下属等的错误观念，与下属进行沟通交流。 2.采用具体问题具体分析的策略，解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。 3.适当下放权限，鼓励下属参与。

作为中国企业十大管理难题之首的的绩效管理，其操作过程中可能遇到的问题是很多的，我先说说我曾遇到的，大家来补充：
1、关于管理基础的问题：管理基础不扎实，例如在战略、文化、HR基础、甚至信息管理等方面的问题都会导致绩效管理出问题。
1）战略管理缺失：公司没有战略管理或者制定年度目标的流程，就要求HR制定“员工绩效管理制度”；
2）HR基础缺失：公司连基本的职位说明书都没有，也不想做组织与职位管理，就要求HR建立绩效管理体系；
3）企业文化缺失：公司现有的企业文化与绩效文化存在巨大冲突，且公司高层未做好文化变革的准备，绩效管理缺乏必要的文化土壤。
4）数据管理能力不足：有些指标是需要对公司的数据管理能力提出较高要求的，如果不具备，则这些指标实际上就失去效果，无法用它来考核。
2、关于人的问题：管理者和关键岗位员工是否充足的意愿和能力来执行绩效管理？意愿往往跟文化和激励机制有关，但能力就需要学习和培训、辅导了－－这方面也是比较容易出问题的：以为大家都理解和会操作了，但实际上激励不足，则不会有动力养成新的管理习惯，培训不足，则他不会意识到自己的差距，或者不会做，或者乱做。
3、关于制度、流程和工具：容易出现的是体系设计不良和执行不力的情况，尤其是结果应用和申诉渠道的问题有必要单独拿出来讲。
1）断章取义：原本纯粹是技术性问题，但由于常常有“外行领导内行”的情况存在，也就会出现类似的情形：公司不做组织绩效考核，也不做高管绩效考核，要求绩效考核从各部门经理及以下岗位开始做起，于是绩效自然流于形式；
2）执行不力：具体的PDCA各环节也常常容易出现一些问题。例如要求做KPI考核，但指标库没有建立起来；设定的目标不SMART；绩效计划执行过程中没有阶段性跟进与辅导；绩效评估与面谈环节存在意外（Surprise），不能达成共识等等；
3）结果应用问题：绩效文化或者绩效导向的其中一个体现，就是公司的激励制度应该与绩效挂钩，包括薪酬激励（奖金、调薪）与员工发展（晋升、培训、轮岗、淘汰）。如果种种原因无法做到的话，绩效也容易流于形式。
4）绩效申诉渠道的有效性：很有必要单独拿出来讲讲，有些公司原本文化就不够Open和目标导向，家长作风明显，大家对绩效结果如果有异议的话，除非是准备不做了，否则是不会提出来的。没有一个有效、顺畅的绩效申诉渠道，这个绩效体系可以说是无效的。

呵呵，比较笼统地说了说我遇到过的一些问题，理论上可能存在的问题肯定更多。

至于解决，其实也同样可以从上述几个方面考虑，或者借鉴杨三角关于意愿、能力、治理的模型来思考解决办法。但无论如何，首先要解决的是高层的意愿问题，解决战略、文化、激励的问题，然后再来解决能力和具体的制度流程问题。这方面，我也无法用短短几句话说清楚。总之，相信方法总比困难多！

供参考吧！

会出现工序别之间的不平衡，组别之间的不平衡，部门之间的不平衡。要选择正确的方法。