联想的发展战略是否清晰？

按照麦克波特的竞争理论来看，企业的竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，谁的规模最大，成本最低，谁就是这个行业当中的巨无霸；第二是差异化竞争，就是做别人没有的东西；第三就是细分市场，在一个细分的市场里做得非常深入。从这三种竞争方式，可以演化出三个方向，也产生三种企业，即运营卓越型，产品领先型和客户至上型。这三种企业的核心竞争力不同，对企业的能力和机制的要求也不同，所以很难兼顾。因为要大造任何一种核心能力，企业必须集中全部的精力来确保战略和管理的执行力度。 DELL是一个典型的运营卓越型的企业。DELL之所以能够在业务中，表现出惊人的成本竞争优势，与该公司二十年来狂热地强化其供应链集成技术研究不可分割。有关数据表明，戴尔在这方面研究的专利成果，仅次于零售业巨头沃尔玛，这便是戴尔的核心能力和看家本领。 Intel是一个典型的产品领先型企业，她只管推动CPU的运行速度一路狂奔，并不在乎运营成本是不是很低，客户是不是高兴。 但是从过去联想的发展过程中，很难看到清晰的竞争战略。联想的产品差异化并不明显，供应链成本不是最优，也没能靠服务立足。联想在过去多年中，战略也发生过摇摆。有时候侧重于成本较量，有时候关注于创新，有时候押宝于服务。联想在过去几年中，曾下决心向服务转型，走IBM的客户至上之路，但是三年后服务转型没能成功，又退回到PC产品的销售中去。 当杨元庆被问及联想的优势及竞争战略，杨元庆答曰：品牌、规模、效率。可是我们从中实在无法看出未来联想的核心能力何在？对于一个企业来说，这些因素的确都重要，但是总有一项是你领先的，让人无法复制，无法超越的东西。DELL是运营卓越型的，但是它当然也由品牌知名度，有客户满意度。 所以对于新联想来说，明确自己的竞争策略是一个当务之急，否则很可能导致政策摆动，也造成渠道无所适从。