试述美日人力资源管理模式的特点，并说说什么样的人力

一 美国人力资源管理模式的特点：
1、灵活的人力资源配置。一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围内的个人/岗位最优化配置。
2、以详细职务分工为基础的制度化管理。美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。
3、知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
4、强烈物质刺激为基础的工资制度。美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。
二、日本人力资源管理有哪些主要特点呢？日本的许多公司实行终身枝叶枝、对现实表现评价缓慢、非专业生涯途径、集体决策、质量圈和能力主义等管理方法，而美国的管理方法恰恰与此相反。
1.终身职业制。在日本，长期职业可转成“终身职业”，尤其是在大公司，更是如此。公司每年招工一次，经过试用，除了对那些严重违法违纪人员实行解雇外，一般都可转成终身职员，直到退休为止。公司兴旺时有时也会招一些临时工或承包合同工；碰到经济困难时，公司也许会按比例减少所有员工的工资或奖金，解雇一些临时工，相应调整长期雇员的工作或减少工时。但对终身职员不解雇，而是向他们提供福利、培训等，这种政策大大使个人更加忠实于公司，每一个雇员都能在信任的基础上与公司建立长期的关系，并认识到这种关系对他们的益处。因此，当工作有变动时，他们乐于接受，不必有任何担心。
2.缓慢升职和评估。在日本，年资是增长工资的主要因素。在同年龄层的人中，尤其是那些刚工作几年的人，他们之间的工资差别不大。职员们知道他们将一辈子工作在一起，公司今后对他们会有承认或奖励。因此，他们为了共同的利益而相互协作。再者，评估个人表现是将忠诚、热情、合作排在实际工作表现和知识的前面。奖励对职工心理上的影响要比经济上的影响更大。日本职工由于有长期录用的思想，所以他们并不期望又立即见效的公认和奖励。日本公司一般每年年底根据公司的经济增长情况，给工人发相当于5个月工资的红利。
3.非专业生涯途径。终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的时间方法使职工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，他们也可以利用已建立的人际关系，与同事们共同合作，为实现公司总目标服务。
4.集体决策。日本企业决策的特点，是每个人都有一种参与公司管理的意识，因为没有所有人参与决策并表示同意，实际上任何事情都做不好。日本人认为有了意见分歧，不能靠敌对手段或靠一方压倒另一方的方式去解决，而应靠从许多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。这也许是一个费时费力的过程，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。
5.质量圈。日本管理另一个突出的方式是质量圈。二战失败后，日本认识到，要打开国际市场而且要在国际市场上占领主要位置，就必须提高产品质量。质量不仅仅是成品问题，还有包括按时出成品、及时交货、发票帐单准确无误，以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的成本都可以提高生产率。